VeraCrypt将进行安全审计

Broadcasted at August 17, 2016 at 12:14AM:
喵好消息
在DuckDuckGo 和VikingVPN的资助下,QuarksLab将对开源加密软件VeraCrypt进行安全审计。VeraCrypt是TrueCrypt的分支,主要开发者是法国的Mounir Idrassi,他在TrueCrypt基础上强化了防暴力破解功能。安全审计对于一款加密软件至关重要,QuarksLab将致力于寻找软件的漏洞和后门,审计结果将首先提供给VeraCrypt的开发者,以避免将新发现的0day漏洞泄漏,在主要漏洞修复之后,安全审计报告将正式公布。
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Broadcasted at August 16, 2016 at 10:18AM:

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在Pokemon go的诱惑下有多少小孩会上陌生人的车

08年她在北京感动数万观众 现在却命丧大海

Broadcasted at August 4, 2016 at 11:35PM:

8年前的北京鸟巢,来自非洲国家索马里的17岁的萨米亚参加了女子200米预赛。萨米亚回国之后,想再次投入训练的时候,遇到的最大困难是反 政府恐怖组织索马里青年党的高压控制。2012年,萨米亚逃离家乡,乘坐严重超载的小船,掉落水中不幸溺亡,年仅21岁。



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老板的审美、设计师的任性、其他部门的质疑……怎么破?

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:22PM:

7月初的时候,我参加IxDC大会的「设计管理」峰会,与另外几位嘉宾一起就设计管理这个主题分享一点各自的理解和看法。事后来看,真心感谢现场观众的支持和爱护。我们几位“主讲人”都算交出了合格的答卷。峰会最后一个环节的现场问答由于时间缘故,无法对所有的提问一一作答。不过,细心的志愿者主动帮助汇总和整理了没能现场回答的问题。于是,就有了这一篇的场外问答集。

因为主题是设计管理,因此关于具体设计本身的问题并不包括在这个问答集中。此外,我把相似的问题进行了合并,并尽可能根据问题的相关性加以组织,重新分为以下七类:

  1. 设计评审

  2. 考核和KPI

  3. 设计师的成长

  4. 设计思维

  5. 团队定位

  6. 跨部门协作

  7. 需求管理

设计在价值正被越来越多的企业所认识到。我的这些回答希望能够为遇到类似问题的朋友们提供一点思路上的启发。因为每个团队的情况都有所不同,具体的措施未必具有直接可实施性,生搬硬套搞不好反而会适得其反。

一、有关设计评审的提问

  • 对于大公司里面的设计作品,如何评审才是合理的流程?

  • 日常的设计评审流程应该怎样才好?例如日常运营需要的视觉设计,由视觉leader来拍板定稿合理吗?还是要团队一起拍板?

  • 设计方案评审中,有时会对方案投票。但人员素质不一,如何考虑方案评审中民主化的分量?

管理者的职责,除了管人之外,最重要的就是做决策。视觉方案由视觉leader拍板没有什么不合理。如果项目很重要,那就在视觉leader拍板后再由TA的上级审核确认。无论什么时候,交给团队拍板都是非常糟糕的方式。决策前可以征询团队意见,但决策绝对不需要投票。

把方案付诸投票的做法看似民主,其实是极其不可取的,也是不负责任的。民主不是“最佳”的同义词。民主的代价是低效和折衷。因此,如果我们真的在乎好设计,那么就把这个决策权交给公司里对“好设计”有深度理解的人就好。如果公司里没有这样的人,那就应该花心思去吸引这样的人加入公司。总之,评审本身并不需要民主。

设计评审的目的不只是看设计,更需要在满足功能需求和业务需求的基础上考量设计方案的好坏。因此,设计评审的前提是设计方和需求方对于这一次的设计需求和设计目标已经达成明确共识。在缺乏共识的情况下进行评审的意义不大,很容易成为自说自话。

评审本身,可以大致分以下几步进行核查:

(1)完备:所有的功能需求是否都得到支持;

(2)合规:设计方案是否符合公司的基本设计规范和一致性;

(3)架构:信息架构和组织方式是否合理;

(4)可用:设计方案在可用性方面是否不存在明显问题;

(5)交互:围绕设计目标所做的每一项针对性设计是否合理;

(6)视觉:视觉方案是否符合品牌调性和目标用户的审美;

(7)原创:整体方案是否不存在抄袭行为。

二、有关考核和KPI的提问

  • 对设计师考核的问题,有没有比较科学的考评方法?

  • 对设计师应该如何考核KPI?设计团队KPI怎么制定合理?从哪些方面?

  • 考核不好,KPI也不好,那最后的推进方式是什么?

  • 设计团队如何抗衡运营KPI?运营手段与设计规范相冲突时,设计团队应该坚持规范还是如何处理?

  • 我们谈设计管理,工作的管理有很多工具,人的管理的方法论是什么?大小团队是有区分的,能否给出一些管理方式的案例?对于设计师还是需要评估考核,不论团队内部还是参与到项目设计中,需要竞争,也要提供晋升通道。

KPI是个很复杂的问题。人是多样和复杂的,怎么管好人和企业是什么文化,管理者自己是什么特质,以及团队里都有什么样的人有很大关系。笼统地说,就是选对人,用好人,留住人。在管理这条路上,我也仍然在学习中。

在实践中,我把最重要的KPI分为两类来考虑。它们分别对应的是对业务的和对团队的贡献。对业务的KPI,要根据在公司的组织架构中,设计和市场的远近来选择不同的变量。离市场近的,可以考虑让设计师直接扛业务指标。离市场远的,就从服务角度来设定KPI。对团队的KPI,需要管理者为每个设计师设定其当下对于团队的价值。设定团队KPI的思路其实和前面是类似的,即体现为对业务的贡献和对大部门的贡献。

考核和KPI的效果都不好的原因多半是没有选好评价用的变量。在我看来,不用去理会评价体系是叫什么名称。既然现有的不好用,那就去琢磨到底是哪些方面没有在现有的评价体系中得到体现,哪些正在应用的指标并不能给出有效的评价,然后试着重新选择或调整变量。这本身也是一个试错和迭代的过程。

虽然运营的很多设计需求很碎很杂很乱,但是设计团队没有必要和运营相抗衡。比较理想的做法是运营团队有自己的设计师,满足自己的设计需求。作为产品的设计团队,就可以专注于产品的设计。如果必须由设计团队来支持运营的设计需求,那么最好是指定专人来做。例如将团队里资历最浅的设计师分出一部分精力用于提供运营支持。这样做的好处是可以让新成员熟悉运营团队及其需求,并随着TA们的成长而过渡到对产品设计的专注上。

运营的设计和产品的设计是不同性质和目的的设计,没有必要要求运营的设计必须符合设计规范。但是,这也并不意味着运营可以想怎么做就怎么做。较好的做法是在设计规范中逐条注明是否需要运营遵从。

在我的团队中,我很强调设计师在理性和感性两方面的融合与平衡。除了手上功夫好,思路开阔之外,我还要求设计师能够条理清晰地阐释自己的设计。再结合团队本身需要不断成长的需求,我一般会从五个维度评价一名设计师的综合能力。

(1)执行力:是否能够有效完成具体的设计需求;

(2)创新力:是否具有开阔的思路,能够提出有效的创新方案;

(3)理解力:是否具备逻辑思考和有效阐述设计方案的能力;

(4)协作性:是否能够与他人进行有效的沟通和协作;

(5)导性:是否能够有效给予年轻设计师指导和帮助。

不过,并不是每一位设计师都需要同时在这五个维度表现出色。前三项是“标配”,后两项是“加分项”。团队处于不同时期的时候,对每个设计师的能力要求会有不同的侧重。这就需要设计管理者能够根据团队的需要适时调整和引导每位设计师在某些维度上多下工夫。

三、有关设计师的成长的提问

  • 在管理中,有没有什么机制或方法来提升团队设计能力或设计水平,尤其对于成长中的团队?

  • 设计规范导入易导致刚刚从业的设计人员存在过分依赖情况,降低创新意识。成长期团队应如何应对?

  • 对于涉及团队中的成长型设计人员,如何有效帮助他们提升设计水平?有时候会担心过多的干预会影响他们的创意和积极性,但如果放任最后的成果又往往达不到要求。设计师大部分都很有个性,所以沟通修改往往也不会很顺利。除了磨练他们自己的个性外,在设计团队管理者角度有什么技巧可言么?

  • 用户体验设计团队中,管理者与设计师之间以怎样的方式相处最佳?狼与羊,狼与狼,羊与羊?

关于设计师在团队中的成长,没有什么秘密。在团队层面上,就是鼓励大家多交流多讨论。比如每周固定一个时间,让设计师轮流分享自己近期的设计,重点是分享设计背后的细节思考,以及最终设计的不足或缺憾。同时,让其他设计师发表各自的见解和建议,形成集体讨论。不过,从管理角度说,不应该为这件事分配太多的时间,因为设计师的成长从根本上说应该是自我驱动的。依赖管理者的鞭策才能成长的设计师我认为是不值得培养的。

同样的道理,设计规范的导入就不需要过分照顾新从业人员的“惰性”。在规范问题上,要清楚规范并不是把设计变成搭积木,而只是为设计定义了一些边界。只要在边界以内,是允许创新的。设计主管有责任把设计规范的正确理解传递给新的成员。如果出现个别设计师创新力不足的情况,应该及时给予提醒和关注。上面提到的团队内部的设计分享为年轻设计师的学习成长提供了一个有效途径。如果团队新成员较多的话,那么可以定期组织一次围绕规范的创新工作坊来强化大家对规范的理解和应用。

我在峰会现场的发言中有提到,那些认为设计团队的氛围就应该是“平等自由、一团和气”的设计管理者在我看来是不合格的。在我看来,对设计师群体的管理不见得就要采用多么特别的管理方式。设计师“难搞”的地方不是个性,而是傲气。

设计师的傲气在管理上的表现就是不服管。程序员、工程师也都是很有个性的群体,但他们与设计师不同的地方在于基本上都可以通过讲道理解决工作上的争议。而有些设计师要显得过于感性一些,要“哄”要“捧”。

作为设计团队的管理者,要处理好“哄”、“捧”和理性之间的关系。我自己的经验是从接手或组建团队的第一天开始,就要明确“人”和“事”上的原则:对人将心比心,对事以理服人。

管理者与设计师之间的相处之道,我认为最好的方式是合作模式。是狼是羊都不是重点,重点是不要把两者处理成管人和被人管的对立关系。管理者的工作分工是从事管理,设计师的工作分工是从事设计。双方在合作模式中实现共赢。

管理者面对还在成长中的年轻设计师,理应多一点耐心。举例来说,你可以和TA坐下来,让TA对自己愿意接受的干预度给一个度量。在项目风险可控的情况下,你要尽可能满足TA的这个预期。然后根据每次的实际产出结果进行调整,找到更合理的干预度。这样作为设计师也很清楚你对TA的干预并不是心血来潮,而是基于TA的工作能力。要想获得更少的干预,TA就需要更快地成长。

四、有关设计思维的提问

  • 在一家传统生产制造型企业,应该由什么角色的人来推动design thinking方法论?因为遇到一个困难,做设计的没有市场观,做市场的不懂技术,谁也说服不了谁。

  • 如何让传统的公司具备设计DNA,具体方法又是什么?

  • 针对设计管理驱动设计创新中,“驱动”这个动词在项目实施上有哪些可推荐的操作流程或指导?

  • 产品设计如何用好“设计思维”?希望能举例说明。

  • 如何把design thinking方法论结合其他项目推动方法论更好地在项目实施中运用?

要在产品设计中用好“设计思维”,简单说就是在任何一个用户触点上都用心设计,保持一致的、能够打动人的体验。至于例子,苹果公司有的是。

今天还只是少数公司可以真正做到以设计进行驱动。如何实现“驱动”是个十分复杂的话题。我可以简单列出几个要点:

  • 从上而下,先在最高管理层确立对“设计”的理解;

  • 跨部门文化建设,不把“设计思维”局限在设计部门里;

  • 注重每一个用户触点的设计,而不只是在产品界面上;

  • “品牌-体验-设计”的深度融合;

  • 坚持,坚持,再坚持!

设计和市场谁也说服不了对方的情况很常见,因为不同职能部门在不同的语境里难免出现自说自话。要推动design thinking成为一种跨部门的共识,需要企业自上而下的推动。因此,从根本上说,这是一个需要CEO或者负责用户体验的副总裁来牵头并保持关注的事情。对于传统公司而言,让大老板真正理解设计和设计的力量是关键。没有达成这一步,其他的都是空谈。

除了设计思维,今天还有一些流行的方法论。需要说明的一点是,将各种方法论加以叠加,不应该成为一个目的。将多种方法论放到单个项目中同时实施,很容易给项目增加不必要的复杂度。

此外,博采众长的前提是真正理解每一种方法论的精髓。当我们一定要结合多种方法论的时候,应该在熟练掌握至少其中一种方法论的基础上进行添加。无论如何都应该避免把两种都不熟悉的方法论加以叠加,这绝对会成为一个噩梦。在叠加的时候,不要采用简单的加法,而应该是对已经熟练掌握的方法论进行调整,并且是逐个环节加以调整。最后,通过在项目中的尝试来检验效果的好坏,并加以修正。关于方法论的运用,最根本也最有效的方式是逐步形成自己的方法论。

五、有关团队定位的提问

  • 如何管理高层审美,逐步输出并影响高层?

  • 新建的部门很容易出成果,但是时间久了以后发现小团队效率更高。虽然UED的存在更有利于人员成长,可是在领导面前比较苍白,体现商业价值非常必要。

  • UED成立后作为内部的资源池由各部门调用。但调用时间长了以后,外派的设计师成了产品线内的专家,很难进行人员扭转,产品线不肯换人。那么,UED是否有存在的必要?如何让UED在公司内部体现商业价值?

  • UED怎样摆脱“乙方”被动位置,真正在设计上、体验上有所突破变为主动?

高层审美的问题,是很多团队都会遭遇的现实问题。我对这个问题的处理,就是帮助高层确立“专业的事交给专业的人去做”的观念。具体做法上,一明一暗。明的方面就是要经常在高层面前谈论与审美相关的话题,并能言之有物。这不仅需要个人的深厚积累,还要有很好的表达能力。所以这要看个人性格及修为如何,并不适合每个人。暗的方面就是既要听高层的“指点江山”,又要坚持自己的正确判断。做两个版本,做对比测试,在时间轴上通过数据让高层逐渐认识到自己固执己见的见解并非真的很高明。

UED团队应该以何种形式的存在,并没有标准答案。当业务线还小的时候,使用公司内部共用的UED支持在结果上更有保障。当业务线壮大起来以后,拥有自己的设计力量就显得更为合理。UED团队,如果只是接需求做项目,那本质上和外部的设计咨询公司没有差别,存在的意义便很单薄。所以,从长远讲,内部的UED团队需要构建超越外部设计咨询公司的核心竞争力。作为UED团队的管理者,对于UED团队的定位要有自己的理解和坚持。

UED团队从被动支持变为主动引领,这个过程并不简单。实现转变的关键因素不在设计团队本身,而在高层。先要在高层形成设计驱动的观念,然后才是设计团队的出色表现加以彰显和巩固。这是一个只能自上而下的过程。但这并不意味着设计管理者就是被动地等待高层的顿悟。相反,在这个过程中,设计管理者扮演着十分关键的角色。光埋头把事情做好并不能保证会自然地实现从被动到主动的转变。

六、有关跨部门协作的提问

  • 工作中交互和产品人员的分工怎么调整?感觉这两者工作中交叉很多,有很多交换设计师做的产品人员不认可,或者觉得这块应该他们自己干。

  • 在产品快速迭代的过程中,交互设计跟不上产品迭代的步伐,该如何定位交互设计?

  • 设计提到的很多创新点,会在实际上线过程中受到来自程序、运营、销售各方面的制约和阻碍,怎样处理这种矛盾呢?

  • 设计创新的过程中,如何在开发部门和市场部门对设计价值的质疑和开发成本的阻力下进行有效的推动?

  • 跨业务线的项目,会让某两个小组临时融为一个小组来协同设计。这个时候,强调的就是协作和分享了,算是在试错,所以对于拿捏的方式还是有些疑问。

产品和交互之间的职能重叠在很多企业里普遍存在。产品做交互,交互做视觉,视觉做海报,是典型的职能错位。产品做的事情是从市场角度定义产品,也就是做什么,为谁做,做到什么程度,产生什么价值,以及怎么到达用户手里的问题。交互做的事情是把产品的功能需求转化为靠谱的交互设计方案,也就是定义用户该怎么使用自家产品的问题。

如果交互跟不上产品,那么可能的原因有两个:产品迭代太快或是交互设计太慢。

首先把这两个原因做一个剖析,不要简单要求交互加速。产品是不是必须跑这么快?慢一点可不可以?

假设说的确是交互的速度问题。那么接下来要解决的是交互设计的提速。可以有以下一些措施供参考:

  • 优化产品到交互的衔接流程

  • 建立设计规范

  • 提供设计中间件

  • 增加交互设计师的数量

  • 用高级交互设计师置换经验不足的新人

但不管怎样,交互设计的定位不会改变,也不应该改变。产品因为交互跟不上就自己动手做交互并不解决问题,只会带来更大的问题。至少我没有见到过成功案例。

不管具体是因为什么原因,在存在质疑的情况下推进设计创新是几乎不可能成功的。处在这种境地中,就要把角色换一换。不要追求设计驱动,尤其避免强推设计。我个人觉得较合适的做法是改以配合为主,去发现开发或市场部门好的创新想法,然后帮助完善和呈现,再争取加入一两个设计上的创意。换句话说,先从小贡献者做起。不要时时刻刻把自己当作一个引领者。

开展跨部门协作是不可避免的。其中最大的风险不是各自团队的专业能力,而是各自的“hidden agenda”。

不要把“为了让项目更好”当作开展跨部门协作的第一目标。当然,我们都希望项目能更好。但是,跨部门协作的成功率并不高。在正式开始协作前,需要先想清楚两个小组通过协作各自能够获得什么实实在在的利益。这个利益是要能够体现在KPI中的。尽管我们反对KPI驱动的工作模式,但是在协作关系中必须假设对方会以KPI作为考量。

两个小组的协作,要避免直接指挥对方团队的人。构建一个leader对leader层面的定期沟通机制很关键。这样出现问题或是需要调整资源的时候才能够及时沟通,及时决策。做好自己一方的事情,承诺的一定要做到,这会增加对方兑现承诺的概率。

既然是试错,一定要在协作之初就让对方团队清楚项目的试错风险。如果失败了,对双方团队有没有影响,能不能承受。不要只看到成功的诱惑而忽视失败的可能。从这个意义上说,项目的拿捏关键点是不要把目标定得太高。小成比一无所成要好很多。

如果双方是第一次协作,那不要对项目的成功抱太大希望。项目在试错,团队协作也在试错,成功的概率自然小了许多。都算50%的概率,最后也只有25%的概率会顺利。所以,从保护自身团队的角度出发,要把项目风险事先和团队沟通清楚,出现问题才不至于陷入混乱。

设计过程中一定会有很多创意。这些创意可能很酷炫,但不一定现实。这种看似矛盾的状况其实是个沟通的问题。站在设计的角度,一定要清楚创意可以天马行空,但创新必须力所能及。设计首先不要把来自开发、运营、销售等其他职能的限制条件看作是对创新的制约和阻碍。这些限制条件一直都在那里,只是我们没有去注意和了解,直到被创意燃烧到兴奋的时候才意识到。

多和其他部们交流,了解这些限制条件。当创意涌现的时候,先在设计内部以及邀请相关部门评估是否会触及这些限制条件,然后根据创意的重要性来决定是否值得尝试突破限制。接下来就应该和相关部门展开积极的沟通,一起寻找解决之道。而不是摆开一副“你们都不懂,直接照我这样做就好”的姿态。

把创新作为多方合作的共同产物,而不是只看到自己的功劳,把别人都当作支持角色。当开发、运营、销售都能够感受到自己在其中的贡献的时候,自然就不会有什么不可调和的矛盾了。

七、有关需求管理的提问

  • 怎么看待业务频繁的需求变动?如何从管理角度正确平衡需求与设计?

  • 产品发布前,疯狂改UI的issue,都是这样的么?

  • 设计与项目进度如何协调?设计也和产品一样有迭代概念吗?

需求变动在新的产品尝试中很正常。但频繁的变动就有些不正常了。出现这个局面,大概是流程、项目管理、专业性这几个方面中的一个或几个出了问题。

遇到这种情况,要立刻和业务方沟通,理清原因。是市场变化太快,还是需求方太多,还是需求方的想法太多,还是其他什么原因。一定要搞清楚。站在设计团队角度,要在协作过程中持续对业务方进行“信任”评价。信任等级越差,就应该越坚决地拒绝业务方提出的一些需求变更。这也意味着,设计团队对于产品和业务需要有自己的理解和判断,只是埋头做设计是不够的。因为那样就完全不知道该拒绝那些需求。团队里需要有对“生意”敏感和有想法的人。

另外,设计应该出现在项目进度计划中。我在不少公司看到项目进度中的“设计”环节并不是由设计团队给出的。“倒推法”看似合理,但挤压的往往都是研究和设计的时间。所以,设计团队需要参与到项目进度的讨论中,并负责给出“设计”环节的进度估计。如果这点都被排斥在外,那设计团队在组织内的地位差不多就是美工了。如此,也不用操心去协调进度,应该操心怎样提升内部影响力。

设计也有迭代的概念。我们经常会看到的大改版就是迭代。这一点,和产品没有什么不同。

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手机游戏赚外国人的钱,Google当带路党

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:20PM:
所以啊,直接上线国外就行了。

列王的纷争(Clash of King)是一款长期占据 iOS 应用商店与 Google Play 畅销榜前十位置的游戏,很少人会知道这款游戏的开发商智明星通(ELEX Wireless)其实是一家中国公司。在几年前,来自中国的应用或游戏真正在海外能站稳住脚的还非常稀少。猎豹、智明星通这样在海外开花结果的成功者更不断激励着后来的公司。而 Google,这家主站在中国还无法访问的国际巨头,扮演了“带路党”的角色。

在 Google Search、Android、Google Play、YouTube 这些明星产品中,Google 打造了很多广告模式,可以覆盖全球用户。Google 方面表示,目前 18 亿游戏玩家通过 YouTube 收看视频,在 YouTube 下载游戏的机率比在其他渠道要高两倍以上。

分析公司 App Annie 的数据表明,从 2014 年至今的两年间,中国手机游戏厂商的海外收入增幅高达 150% 。同时,国内的腾讯、网易等巨头对本土市场份额的逐步蚕食,2016 年上半年,有 60% 的游戏收入来自前五的手机游戏厂商,赢家通吃的效益明显。另一方面,随着今年 7 月 1 日手游新规的实行,中小型游戏厂商的游戏审核难度加大,客观上也促使他们寻找新的增长路径。

china mobile game worldwide

中国手游出海的几大重镇:北美、日本、韩国  (source by App Annie)

今年的 ChinaJoy 上,智明星通的联合创始人谢贤林在一场由 Google 组织的手机游戏出海分享会上表示,人性是相通的,一款成功的游戏放诸四海而皆准。智明星通最早做开心农场起家,当时这款简单易上手的网页游戏席卷了中国互联网,从中年大妈到上班白领都在流行“偷菜”。然而流量虽大,却不赚钱,于是他们便通过 Google 进军海外,在 YouTube 上投广告。进入俄罗斯的第一个月就赚了 50 万美金,随后更登陆巴西、荷兰,并逐渐覆盖全球市场。开始说到的手游列王的纷争,最近一个月的流水达 3.77 亿元。

Google Play 大中华区商务拓展负责人张雷介绍道,海外手游市场的爆款大概有三种:第一是 SLG(策略游戏);第二是虚拟博彩游戏,这是国内发者其实不太擅长的;第三是休闲游戏,要有非常大的前期投入。所以 SLG 是很典型的中国开发者获得全球成功的产品类型,包括在欧美、俄罗斯、中东等地。福州一家名为龙腾中东的公司,在去年 9 月上线的一款 SLG 游戏《苏丹的复仇》甚至还冲上了沙特阿拉伯、卡塔尔等中东国家应用市场的榜首。

Revenge of Sultans

那中国游戏出海时应该选择什么国家和地区呢?Google 给到的建议是,从两个维度考虑,LTV(life time value)以及人口基数。首先,LTV 说明了这个国家的玩家能贡献的收入有多高。其次,人口基数说明了玩家数量的大小。因此,如美国、日本、台湾这样的高 LTV 且高人口基数的国家及地区都是不错的选择。

其中,台湾文化与我们的文化相近,且台湾玩家的 LTV 又比较高,如果游戏里的中国元素比较多,不妨尝试开拓台湾市场。除此之外,一些地区玩家数量不大,但是 LTV 非常高,竞争也没有那么激烈,如香港,韩国也可以考虑。

一款游戏要想在海外落地,本土化策略也尤为重要。比如,智明星通在进入日本的时候发现,日本用户喜欢对品牌有所认知之后才付费购买,而且觉得有电视广告的品牌才是有实力的。所以他们在日本进行营销时,需要投入电视广告。

此外,最新发布的“牛轧糖”Android N 的核心价值在于让应用的安装时间更短,运用更快,在系统中占的空间也更小。对于游戏开发者而言,这些特性能够帮助游戏开发者提高他们游戏的品质,比如多窗口支持,通过大屏的手机,可以实现玩家在打怪的同时,同时聊天,可以在同一屏幕下进行这样的体验。

Google 还提供各种广告服务,可以准确定位高价值用户,帮助游戏厂商快速找到付费玩家。未来 Google 和Google Play 主要围绕开发、成长和变现三条主线,持续为开发者提供支持和新的机遇,让他们在海外获得成功。

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令狐冲也曾经是个大愤青

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:17PM:

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文/六神磊磊



令狐冲曾经是很容易愤怒的。

那一年,在一个洞穴的石壁上,他无意中读到了一行字:

“张乘云张乘风尽破华山剑法。”

令狐冲的反应像是被人踩到尾巴一样,“勃然大怒”。

金庸写下了他当时的心理活动:

“无耻鼠辈,大胆狂妄已极!”

“华山剑法精微奥妙,天下能挡得住的已屈指可数,有谁胆敢说得上一个’破’字?更有谁胆敢说是’尽破’?”

他甚至气得拿起刀子,要去砍掉这行字。

每次读到这一段心理活动,都觉得特别有意思。

首先,令狐冲根本不认识这写字的人,完全不知道这所谓“张乘云张承风”是何方神圣、武功到底怎么样。可他看到这行字的第一反应,就是想都不想,立刻开骂,“无耻鼠辈、大胆狂徒”地喷过去。

其次,令狐冲当时压根就没见识过天底下真正一流的武功。别说葵花宝典、独孤九剑、吸星大法了,就连什么黄钟公的“七弦无形剑”、桃谷六仙的撕人术之流都还没见过。

但他就是有一股子莫名其妙的自信,坚定地认为“华山剑法精微奥妙”“天下能挡得住的屈指可数”。

事实上,能挡住他家华山剑法的,真是屈指可数吗?明显不是。

我们后来发现,且不论那些顶尖高手了,连桃谷六仙都个个挡得住,嵩山十三太保也个个都挡得住,任我行后来上华山一下就带了八个长老,也个个都挡得住……这哪是什么“屈指可数”,已经两手两脚都数不过来了。

可是如果你遇到那时的令狐冲,去和他分辨这些,大概没说两句,就要被他“无耻鼠辈、大胆狂徒”地喷一脸口水了。



我们再作一个有趣的对比:

令狐冲所见到的这一行字,杨过也见到过完全类似的。

有一次,在古墓里,杨过和小龙女偶然地发现了壁上有一行字,和令狐冲所看到的内容非常像,大意就是:“王重阳破《玉女心经》于此”。

书上的原话叫做“玉女心经,技压全真。重阳一生,不弱于人”。

可是杨过的反应和令狐冲的大不一样。

他是先“微一沉吟”,问道:“是王重阳写的?”然后“笑道”:“这牛鼻子老道吹牛。”

“微一沉吟”是思考,“笑道”是调侃。你看,几乎完全相同的情况,同样是有别人扬言能破自家的武功,杨过完全不像令狐冲一样“勃然大怒”,他居然可以先经过脑子想一想,而后还能保持轻松的心态,还能幽默得起来,并没有“无耻鼠辈、大胆狂徒”地喷过去。

这就有意思了:为什么两个人反应完全不一样?是杨过的境界比令狐冲高吗?当然不是的。少年的杨过很压抑、很偏激,其实不如令狐冲倜傥潇洒。

那么,是因为令狐冲太爱师门了、太爱华山派了,所以才听不得别人能破华山的武功?这肯定也不是——难道杨过就不爱古墓派、不爱自己和姑姑生活的地方吗?

更何况,令狐冲对那所谓“张乘云张乘风”过去从没听过,无冤无仇;而杨过对王重阳却是一肚子气。他小时候曾在全真教受过欺负,连带恨上人家祖师爷了,后来看到王重阳的画像,都要几大口唾沫吐过去。

为什么偏偏在“破武功”这件事上,杨过更开明、更有境界,而令狐冲更愣、更愤青?



我们最容易想到的原因,大概就是在武功这件事上,杨过比早期的令狐冲更见过世面。

在进古墓之前,人家杨过可是见过顶级高手的,亲眼见识过郭靖、欧阳锋的武功,小小的心灵里早就留下了“天外有天”的道理。

后来小龙女教育杨过的时候,也从来不灌输什么古墓派无敌、古墓派必胜、犯古墓者虽远必猪。开学第一天,她就直截了当告诉杨过:“我本事胜不过那全真教的老道丘处机,更加比不上你的郭伯伯。”

和小杨过比,令狐冲那时真是有一点点井蛙,是真没见过什么世面。

他固然知道有个传说中的“天下第一高手”东方不败,可那只是一个虚幻的符号而已。本人亲眼见过的最强的高手,就是师父和师娘;见过的最高水平的战斗,也就是他师父和余沧海打的一架。

师父师娘每天给他灌输的,全是我华山派怎么怎么厉害、怎么怎么威震江湖、气宗如何如何了不起,“本门功夫练到深处,飞花摘叶,俱能伤人”“华山九功,第一紫霞”“气功一成,便都无往而不利……”

一个从小在山窝窝里长大的孩子,成天被师父灌输这些,他当然要觉得华山剑法牛得不行了:

“本门武学如此厉害,任何一招剑法在师父手底下施展出来,又有谁能破解得了?”

所以,一遇到人家质疑,他就要像被踩到尾巴一样“无耻鼠辈,大胆狂徒”地一阵猛喷了。



除了没见过世面之外,令狐冲早年的愤青体质还有别的成因。

我们来看看下面这几句对话:

小师妹岳灵珊说:“大师哥,除了侠气,你还有一样气……是傲气”“你骄傲得紧”。

令狐冲的师弟陆大有则说:“大师哥是一众师兄妹的首领,有点傲气是应该的。”

你瞧,大家都公认令狐冲有股子傲气。而他“傲”的资本是什么呢?说白了无非就是“一众师兄妹的首领”,是“华山首徒”,是知名武林门派的大弟子而已。

他当时武功不强,也没有什么卓越的见识,在江湖上的存在感全是靠刷“华山派”三个字。只有混同在这个集体里,他才找得到自己的价值。没了这个壳,他的“傲”就无所归依,就什么都不是。

一旦有人冒出来说华山派不行,他当然就要大怒——你说华山派不行,就等于说我不行。我绝不答应。

另一个类似的例子是郭芙,你要是说郭家武功有什么毛病,她一定要恼羞成怒。道理是一样的,她明白自己其实很平庸,没了郭家这个共同体加持的光环,她的优越感就没办法维系。

再看杨过,我们就会发现完全不一样。

杨过从小就没法奢望靠某个集体来刷存在感。桃花岛他呆不下去,全真教他也呆不下去,后来加盟了古墓派,可古墓派是一个相当冷门、在江湖上本来就很没有存在感的门派。

和早期的令狐冲比,杨过更早地学会了独立,一直是靠自个儿练本事、长见识,追求自己的价值。

对于杨过来说,别人批评我的集体不行、批评我的门派不行,不等于说我不行。所以他也就不至于暴跳如雷。



说到底,江湖上愤青的“愤”,来自于两个东西:一是贫乏低幼的见识,二是无处安放的尊严。

令狐冲后来为什么脱胎换骨,不再愤青了?因为他长见识了,战冲虚、斗任我行、力拼东方不败,会遍了天下高手;他还在江湖上证明了自我的价值,从“华山首徒”变成了“一代大侠”,他的傲气和尊严有了安放的地方,自然而然就也不愤青了。

我猜想,哪怕后来再遇到有人自称“尽破独孤九剑于此”,他也肯定不会暴怒着跳起来:“无耻鼠辈,大胆狂妄已极!”也不会再拿刀子去刮人家的石壁、屏幕之类,最多也就说一句:

我也替你们着急呀!你们毕竟,还图样!

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杭州G20会议:对新疆维吾尔人的赤裸裸歧视

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:04PM:
很神奇,身边的人或多或少的对维族人带有歧视,在信息交流缺失的情况下,无法了解到真相,或许也是普通人对维族人偏见的原因之一吧。
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极其刺眼的“温馨提示”:
2,发现有新疆维吾尔族人员可直接报当地派出所,经核实奖励500元。
中共这样赤裸裸的歧视言论,怎么还能期望“在共产党领导下”实现民族和解?

#新疆

以上内容由IFTTT自动发布,原文地址:http://cinacn.blogspot.com/2016/07/g20.html

原来你的 iPhone 可以这么强大?五个酷炫好玩的配件推荐

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:02PM:
神奇。
作者:谁是大英雄

我们极客之选(微信 geekchoice)曾经在以前推出过好几期关于 iPhone 配件的文章,并且也曾经提到过,iPhone 之所以受到大家欢迎,除了手机本来使用起来方便外,最重要的一点是相关配件丰富,拥有无穷无尽的可玩性,今天,我们就来给大家介绍几款围绕 iPhone 来打造的周边配件吧!

秒变 GameBoy 游戏机,这个配件来帮你

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想要在手机上面玩 Game Boy 游戏其实并不难,只需要下载模拟器就能实现,但有的时候,从「情怀」上来讲,我们已经玩不出当年的味道了,这个叫 Smart Boy 的手机壳就能让你立即体验到当年玩 Game Boy 的感觉。

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这款由 Hyperkin 来设计的手机壳,实际上也是由模拟器和游戏卡带插槽结合而成的产品。玩家只需要将手机插入 Smart Boy 当中,再插上各种 Game Boy 的游戏卡带,就能用实体按键来操作游戏了。

值得一提的是,在去年它们推出了 iPhone 版本的手机壳之后,玩家们的「情怀」确实被点燃,很多玩家强烈要求推出安卓版本的手机壳,目前,Hyperkin 也已经退出了能够支持安卓旗舰机的 Smart Boy 手机壳。

既然是「情怀」,售价上自然也不低,59.99 美元(约398元人民币),看来发烧友们的热情还真是火热啊,感兴趣的小伙伴,传送门在此。

黑科技降临?iPhone 也能跑起安卓

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围绕 iPhone 打造的手机壳多如牛毛。这款名为机甲(MESUIT)的「智能手机壳」能够让你手上的 iPhone 运行安卓应用。

实际上,这就是一个「没有屏幕的安卓手机」。因为它拥有一套完整的 Android 硬件架构,只是需要借助 iPhone 的屏幕进行操作。

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机甲的处理器和内存与 799 元魅蓝 note2 相当,流畅度上应该和目前安卓千元机水准相当,但是软件的载入速度跟「千元机」还是有一定差距的。它能通过 Lighting 接口相连,而通过 iPhone 上对应的 app 入口就能直接进入到 Android 环境下,操作和普通的 Android 系统没有什么区别。

另外,像早年很多为 iPod Touch 开发的「苹果皮」一样,机甲也拥有一个 SIM 模块,可以实现独立的通信工作。双卡双待也让 iPhone 实现了时下非常走俏的「双开」概念。

这款「黑科技」手机壳售价也比较贵,适配 iPhone6/6S 和 iPhone6 Plus/6S Plus 的两个版本售价分别为 999 元和 1099 元,目前你能够在京东上进行购买。

这个摄像头,让你秒变朋友圈视频达人

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作为一款 iPhone 相机配件,Insta360 Nano 身材小巧(70g),它可以与 Lightning 连接, 你只需要打开背面开关,就可以直接拍摄了。

它的正反两面各有一枚 400 万像素的超广角镜头,分辨率为 3040*1520,最高支持 64G 内存卡,能够即时拍摄并自动将素材拼接成 360 度全景视频或者照片。

当然,它还可以单独使用,或者连接到任何物体上,官方称内置的 800mAh 容量电池可单独拍摄 1 小时视频,同时你可以通过 Micro USB 数据线也可以方便的将电充满。

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Insta 360 Nano 拍摄出来的全景照片或视频可以立刻在 iPhone 上查看,还能分享到微信、微博等社交平台。目前官方售价 1288 元人民币,目前淘宝官方店有售。

轻松用 iPhone 扫描老照片,Omoidori 帮你珍藏美好时光

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日本推出的 iPhone 手机扫描器 Omoidori,是一个有 LED 灯的扫描装置,原理就等同于真正的扫描仪,覆盖照片并打灯,拍摄两张照片再合成,搭配 app 使用后就能自动修正、储存和分享照片,对于像数码化旧照片或者想要影印照片的人来说非常方便。

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有别于直接拍摄菲林照片,Omoidori 拥有红颜修正功能,使用它你就可以扫描到更清晰的影像。

另外,系统 app 还能自动从老照片检测到拍照时间,并按照顺序排列在你的手机 app 里,当然,你也可以自行设定排序。

官方售价为 12800 日元,约 832 元人民币,亚马逊可预约,六月底出货,感兴趣的可以在官网了解一下

充电也能悬空?OvRcharge 让你的手机无线充电更酷炫

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大家都知道 iPhone 自身是不支持无线充电的,但是通过一些外置设备,我们总能想到各种各样的办法让它去实现一些从来没有的功能,OvRcharge 就是这样一个设备,能让你的 iPhone 悬浮起来,并且进行无线充电。

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实际上,这款由 AR Design 所推出的充电器 OvRcharge 一共由两部分组成:充电壳和充电底座,它的底座为木制,具有无线充电和磁力的双重功能,设计师在充电壳中安装了接收器,能够接收来自底座的电力,另外还安装了磁铁,所以不只适用于手机,甚至是平板电脑也可以尝试让它悬空。

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我们极客之选(微信 geekchoice)曾经介绍过运用相同原理的一款悬浮灯泡 Flyte 就是运用了相同原理

充电完毕后,OvRcharge 会停止充电,但你的手机或者平板能继续在空中漂浮旋转,知道你取下它们。所以严格来讲,这个设备有什么大用处吗?好像没有,但是真的很酷炫不是吗?

OvRcharge 目前正在 kickstarter 上众筹,价格 229 美元起(约人民币 1520 元),真的不便宜,不过感兴趣的小伙伴还是可以关注一下。

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以上内容由IFTTT自动发布,原文地址:http://www.geekpark.net/topics/216278

97%的YouTube连接是加密的

Broadcasted at August 3, 2016 at 10:58PM:

YouTube 官方博客宣布,97% 的 YouTube 连接是加密的,另外3%是因为一些设备不完整支持现代HTTPS,它计划未来逐步淘汰不安全的连接。YouTube 是世界流量最大的网站之一,它的软件工程师表示由于 AES 硬件加速已经广泛使用,部署HTTPS加密所有视频服务不需要额外增加机器,今天的HTTPS连接速度很快。YouTube工程师称,加密能确保数据完整性,部署HTTPS事实上帮助消除了许多类型的串流错误。YouTube 同时宣布其域名 youtube.com 将启用HSTS,帮助重定向HTTP到HTTPS。
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