10月起,微信朋友圈也不是“法外之地”了

Broadcasted at September 20, 2016 at 10:18PM:

微信朋友圈与网页、博客、微博客、贴吧、网盘等信息发布平台和手机短信、电子邮件、即时通信、通讯群组等网络应用服务的通信信息一样,在刑事案件的认定上,属于电子数据证据,受到同等约束。

为了规范电子数据的收集提取和审查判断,提高刑事案件办理质量,9 月 20 日下午,最高人民法院、最高人民检察院、公安部在各自网站上联合发布了《关于办理刑事案件收集提取和审查判断电子数据若干问题的规定》(以下简称《规定》),该《规定》自 2016 年 10 月 1 日起施行。

《中华人民共和国刑事诉讼法》第五章第四十八条规定,电子数据是证据的一个类别。

《规定》指出,以下信息、电子文件都可被认定为具有法律效力的证据材料,属于电子数据,公检法有权依法向有关单位和个人收集、调取电子数据,有关单位和个人应当如实提供:

(一)网页、博客、微博客、朋友圈、贴吧、网盘等网络平台发布的信息;

(二)手机短信、电子邮件、即时通信、通讯群组等网络应用服务的通信信息;

(三)用户注册信息、身份认证信息、电子交易记录、通信记录、登录日志等信息;

(四)文档、图片、音视频、数字证书、计算机程序等电子文件。

但以数字化形式记载的证人证言、被害人陈述以及犯罪嫌疑人、被告人供述和辩解等证据,不属于电子数据。同时,电子数据涉及国家秘密、商业秘密、个人隐私的,应当保密。

另外,必要时,查案人员可以对远程计算机信息系统进行网络远程勘验。进行网络远程勘验,需要采取技术侦查措施的,应当依法经过严格的批准手续。按照经验,这种网络远程勘验的技术要求门槛相对较高。

《规定》指出,对扣押的原始存储介质或者提取的电子数据,办案机关可以通过恢复、破解、统计、关联、比对等方式进行检查。必要时,可以进行侦查实验。根据公开资料搜索,与聊天记录不同,微信朋友圈的信息存储地在云端,即腾讯网络服务器上,如果在证据提取前被删除,就无法从设备本地获取相关信息,而微信服务器也不会对朋友圈数据进行备份。但是,办案机关可以访问操作日志来审查电子数据是否被增加、删除或者修改。如果电子数据系篡改、伪造或者无法确定真伪的,或者有增加、删除、修改等情形,影响电子数据真实性的,不得作为定案的根据。

早在 2015 年 2 月 4 日开始执行的《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉的解释》中,就指出:电子数据是指通过电子邮件、电子数据交换、网上聊天记录、博客、微博客、手机短信、电子签名、域名等形成或者存储在电子介质中的信息。但并没有将微信朋友圈包括在其中。

而这次的《规定》表明,公检法已经将微信朋友圈上发布的信息明确列入刑事案件电子数据证据范畴。

微信朋友圈虽然也是图、文、视频、网页等信息的发布平台,但其查看的权限与机制却与微博、博客、贴吧等其它公开的网络信息发布平台有所不同,只有双方互为微信好友,且没有拉黑、屏蔽、分组展示的情况,朋友圈才是可见的。这也是微信朋友圈曾被认为是有限私密空间的原因。

但根据《规定》,在刑事案件的认定上,微信朋友圈与微博等其它平台受到同等法律约束,发布在朋友圈的信息,也与微博等其它网络平台上的信息一样具有同等法律效力。

在法律意义上,微信朋友圈的产品机制并没有为将其从公共平台类别上区别开来。

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这才是尊重生命:微博怎样成功阻止了一名抑郁症患者自杀?

Broadcasted at September 19, 2016 at 01:04PM:

在微博网友、澳大利亚警方的快速行动和微博官方的积极反映下,一起网友自杀事件被成功阻止。这是一起紧急求助,多花分一秒找人都有可能错过最佳的挽救时间。从微博上开始有网友响应找人,到最终人被找到被医疗机构收治,未超过六小时。

我们找到了这起事件中的核心人物,在澳大利亚当地报警并作为联络人和线索提供者的 @indolentoma,在他的帮助下还原事件的经过。

*注:为保护当事人个人信息,我们用字母代替当事人的微博 ID;以下时间轴为北京时间。


9 月 12 日傍晚

当事人,网友 hx 在自己的微博账号上发布了服用安眠药自杀的消息。这条微博(后来已经删除)在他的社交圈子立刻引发了轩然大波。

时间格外紧迫!大部分安眠药并不像很多人以为的那样,可以让人“在睡梦中死去”,反而会让人中毒,感到无比痛苦!和 hx 在现实中认识的朋友开始在微博、微信上传递消息,试图找到他。

当晚 9 时许

居住在澳大利亚东部布里斯班的 @indolentoma 了解到此事。当时,他收到了朋友的微信让他去看 hx 的微博,看了之后发现 hx 服用了过量的安眠药准备自杀。

他后来成为整件事情中的重要人物。如果没有他的及时行动,一条生命可能就要这样逝去。

当晚 9 时 – 10 时,hx 服药后约 2 小时

@indolentoma 对澳大利亚的精神健康救助比较清楚,决定介入。他通过各处消息得知 hx 可能身在澳大利亚西部城市珀斯,并在当地时间 11 点左右前往自己所在地警局报警,希望联系到珀斯警局。

但当时情况不容乐观。“我去了警察局,告诉警察我在微博上认识这个人,他可能要自杀。但我只有他的中文名和大概的位置信息,警察能做到的也不多。”@indolentoma 告诉我。

警局很快就开始给珀斯警局和入境管理局打电话尝试找人。@indolentoma 的手机快没电了,于是回家充电并发了最一开始的几条微博

当晚 10 时许,hx 服药后约 3 小时

hx 自杀的原微博,随着转发规模的不断扩大热度很快提升。

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微博官方注意到这件事,很快就封了 hx 的微博账号。@indolentoma 发现 hx 账号被删,于是去微博 CEO 王高飞(@来去之间)的账号下评论希望能够获取 hx 的个人信息以帮助警察找人。

(后来我得知,这步操作是微博在处理自杀事件时的标准动作,在后台暂时禁止该账号的所有活动,并掩盖所有的微博,让它们显示为已删除。事实上,hx 的账号之后还可以启用部分功能)

当时,微博官方开始着手从 hx 的账号中提取个人信息。当晚 10:27,@indolentoma 在微博上表示,新浪员工已经跟他接触。

10:38 左右,拥有 38 万粉丝的微博用户 @阑夕  发微博 @来去之间,言辞急切。这是一个平时经常调笑微博其他用户的账号,这次却放下了身段恳请微博能够特事特办,向警察以及介入此事的网友提供 hx 的个人信息。此时开始,事件得到了更多人的关注。

10:39,@indolentoma 再发微博表示已经从微博得到了 hx 的个人信息并告知了警方。 @来去之间 后来回复了 @阑夕 等账号表示已经提供了信息。

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当晚 11 时许,hx 服药后约 4 小时

hx 的国内朋友未能联系到他的父母。11:30 左右,@indolentoma 回到警局,警方通过中文名等信息查到 hx 两三周前刚刚入境,身在墨尔本。之前的错误信息得到更正。警察基于之前已有的信息,包括姓名、入境信息、学校登记信息等前往 hx 曾经租过的房子搜救,结果没找到人。这个消息让 @indolentoma 更加担心了。

此时,微博提供的信息极大地缩小了搜索范围!@indolentoma 从微博员工那里拿到了 hx 最后登录的 IP 地址经过警方查证后发现确实在墨尔本。除了 IP 之外,微博还通过 hx 账号曾经发布的照片,提取了地理位置坐标信息,通过 @indolentoma 交给墨尔本警察。

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微博提供的信息使得 @indolentoma 和警察基本确定了 hx 所在地的大致区域——位于墨尔本 Yarra 河南岸的一片高层住宅区。

随着新信息的获得和时间一分一秒的流逝,搜救难度又一次提高了……

第二天凌晨 1 时许,hx 服药后约 6 小时

当晚最好的消息终于到来!在之前为救助 hx 而建立的聊天群里,有其他朋友找到了 hx 的手机号并提供给 @indolentoma、,而这个手机号这成为了搜救的关键。

凌晨 3 时许,hx 服药后约 7-8 小时

大约在此时,墨尔本当地警方已经通过三点定位法(计算手机信号与附近三座基站的距离来定位)找到了 hx。后来 @indolentoma 再给警察打电话,警察已经不再向他透露最新情况,因为他不是 hx 的直系亲属。

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没有消息就是最好的消息,至少 @indolentoma 和其他一整晚都在帮助 hx 的人知道,他现在暂时安全了。

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第二天

微博暂时恢复了 hx 账号的私信功能,这让 @indolentoma 可以通过私信与 hx 联系。当天的最新进展是,hx 回复称自己不太记得前晚发生的事情,现在安眠药已经被收走,但也不确定究竟是房东还是警察的最终介入救了他。@indolentoma 也告诉他了自己的联系方式,并希望可以前往墨尔本和 hx 见面,帮助他渡过难关。


抑郁症不应该被轻视,却也不是患上就治不好的绝症。它可能是当下中国社会最需要被科普和理解的精神疾病。

在找到 hx 那天(事发第二天)下午,@indolentoma 发了这样一条微博:

抑郁症根据症状要住院和增减药物,不然只会适得其反。这就是我觉得他在国内的医生不负责任的地方,开了半年的药一百多片让他全带来,也不跟进,不知道怎么想的⋯

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截至本文发出,@indolentoma 仍在积极争取和 hx 见面、帮他联系相关救助,但未能从 hx 那里得到肯定答复。“我的心理医生说她接触过的中国留学生抑郁患者,都很胆小,怕被歧视,”他告诉我他自己也是抑郁患者:

那一晚我感觉,救 hx 就像救我自己。

也正因为此,他也希望我在本文里更多提及抑郁患者怎样寻求帮助,“(澳大利亚)有精神急诊机动队,如果不愿意去医院,也会有精神科医生上门开导你。如果你愿意去医院,就算是留学生保险,也不用花一分钱,会有不同的医生来帮助你,定制不同的治疗方案。”

但遗憾的是,和身处澳大利亚能够享受到上述这些的 hx 相比,还有更多抑郁症患者饱受着病魔的摧残。他们隐藏在每一个微博 ID 之下,平时用 233、hhh 之类的转发来掩盖着自己的痛苦。最近回归 PingWest品玩的我的一位同事,就公开了自己有抑郁症的情况。

在我的同事范俊杰撰写的那篇文章中,他提到自己“丝毫没有因为大家开始了解、讨论和感慨乔任梁抑郁自杀事件而获得任何欣慰”。他说:

一场悲剧被卷入了社交网络这一台机器,被搅碎、分类,然后被不同人群消化和传递,每一部分各司其职,每个人都参与其中,每个人也都有意无意地消费了它,但没人应该为消费这场悲剧负责。

他也很明确地阐述了自己为什么这样想:

作为一种高发的精神疾病,在日本、美国等发达国家,抑郁症已经被社会广泛了解,人们能够及时意识到自己的心理问题,也有很多心理诊所可供选择。在中国,抑郁症患者以惊人的速度增加,可为什么大众还要靠一次抑郁症患者(还是明星)的自杀才能集中地了解到相关知识、产生对抑郁症和抑郁症患者的关心?

也许我们应该为 hx 感到幸运。因为他不是一位喜欢曝光的人。

善待生命吧,无论自己的还是别人的。

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对不起,我一点儿也不想通过乔任梁的死来了解抑郁症

Broadcasted at September 19, 2016 at 01:01PM:

抑郁症可能是当下中国社会最需要被科普和理解的精神疾病。

它是一种成因复杂的心境障碍,与遗传基因、个人性格、成长环境和突发变故等各类因素有关,治疗方法也比器质性疾病更特殊。抑郁症患者常见的临床表现有持续的心情低落,失眠或嗜睡,无理由的、过度的自卑和低自我评价,严重者还会因失去生活动力而自杀。现代医学的共识是,它是一种功能性疾病,抑郁症患者脑内的几种神经递质与正常人有着显著差异,需要通过药物来调节这些神经递质的浓度。总之,它与抑郁情绪和心情不好是两码事。

在我们 80、90 后这一代的记忆里,抑郁症曾因为两件事一度成为社会话题:2000 到 2001 年前后,央视知名主持人崔永元被曝光因工作压力患上重度抑郁症,被迫淡出荧屏,直到 2006 年才恢复;2003 年 4 月 1 日,香港明星张国荣跳楼身亡,遗书和亲友证实,他在生前饱受抑郁症折磨。那个年代,信息的流动还远没有像现在这样快速和自由,如果不是张国荣的死以及崔永元在其自传畅销书《不过如此》中的主动披露,很少有人因为这两件事对抑郁症产生一探究竟的好奇心。

直到今年年初被诊断为中、重度抑郁症时,我才恍然大悟地将自己最近几年精神和身体上的低落、自卑和嗜睡状态与抑郁症联系起来。此后,我有半年多的时间没有工作,把自己关在家里,每天服用 2、3 种药物,那种心理和身体上的难过、家人照顾我的辛苦不为外人所知。

在这段时间里,我从未向人主动坦白或解释过自己的病情。一来因为病中的我失去了与外界交流和表达的欲望,二来这毕竟不是肠胃发炎这类普通人容易体验到的器质性病变,如果没有亲身经历过,也就很难产生共情。

但过去的几天里,抑郁症这事儿以我意料之外的速度火了起来。9 月 16 日晚上,微博上有消息称,明星乔任梁突然去世。这时我收到了一条来自“即刻”APP 的微博热门话题推送,内容是“乔任梁因 SM 过度于上海一别墅中死亡”。当晚,微博的服务器甚至因为这个话题而一度宕机,热门程度堪比不久前王宝强离婚声明事件。

在此之前,我从来没有听说过乔任梁,也没有看过他的作品。而且我承认,之所以会关心这个话题,完全是被“SM 过度而死”这种让人浮想联翩的描述所吸引的。不过,这个说法后来被网友、媒体和经纪公司辟谣,称乔任梁的死因是“因抑郁症而自杀”。

与张国荣和崔永元的时代不同的是,微博和微信无孔不入地渗透进人们的生活中,它可以让突发事件在一瞬间传递到每个人的智能手机上,完成指数级的扩散。在一些另有所图的事件营销机构、不明真相的吃瓜群众和急于抢新闻的媒体机构共同作用下,乔任梁事件的信息也迅速更替,从“SM 过度致死”,到抑郁症自杀,再到部分网民群情激愤地辱骂乔的生前好友赵丽颖没有发微博表示哀悼,这一切的发生只用了不到两天时间。接着,曾有过相同遭遇的崔永元在微博上连续发文向网民解释抑郁症,我的朋友圈里也充斥着各类抑郁症的科普文章。

可作为一名仍在服用药物的抑郁症患者,我丝毫没有因为大家开始了解、讨论和感慨这件事而获得任何欣慰。

一场悲剧被卷入了社交网络这一台机器,被搅碎、分类,然后被不同人群消化和传递,每一部分各司其职,每个人都参与其中,每个人也都有意无意地消费了它,但没人应该为消费这场悲剧负责。

这是“乌合之众”的错吗?因为大家都在讨论而对一件事情产生好奇,这是人性。这是微博和微信的错吗?它们只是供人传递信息的平台,也许会在谣言或是有害信息传播的时候出手干预,但它们没有任何理由阻挡任何人去普及关于“抑郁症”的知识。这是媒体机构的错吗?热点新闻一旦出现,媒体的职责就是第一时间传达给大众,况且这件事不涉及《秃鹫与小孩》之类的新闻伦理问题——看起来也没什么错。

也许有错的是那些在背后推波助澜的营销机构和传播不靠谱消息的网民们。但问题是,谁知道是哪些机构在幕后操作,又是哪些网民在传谣?这其中甚至可能就有你和我——谁还没有点儿八卦的欲望啊?

让我真正感到难过的是,我们又一次通过一场悲剧完成了一次全民科普,这次的悲剧主角是乔任梁,而科普的名词是“抑郁症”。把那些复杂的论述包装成精炼的观点传播给大众,这是传媒界最聪明的人都在干的事,社交网络更是放大了它的效果。在这次事件中,微博大 V、公众号和各种媒体自媒体们传达的观点其实是正确的:抑郁症不是简单的心情不好,是一种病,需要靠药物治疗。有人及时出来让更多人了解抑郁症和抑郁症患者,总归是件好事对吧。

可你不觉得这事儿挺操蛋的么。作为一种高发的精神疾病,在日本、美国等发达国家,抑郁症已经被社会广泛了解,人们能够及时意识到自己的心理问题,也有很多心理诊所可供选择。在中国,抑郁症患者以惊人的速度增加,可为什么大众还要靠一次抑郁症患者(还是明星)的自杀才能集中地了解到相关知识、产生对抑郁症和抑郁症患者的关心?

大众对于抑郁症这件事的认知有限,而国内医院对于这类“看起来不那么严重”的精神疾病投入的资源也太少。以我个人的就诊经历为例:每次我去北京安定医院看病,候诊大厅里总是充满了各式各样的人。其中的大部分是操着外地口音、穿着不那么光鲜的患者,很多人都专程从全国各地赶来北京看病,他们的家乡根本没有治疗心理疾病的条件。首都北京知名的精神类专科医院只有安定医院、北大六院、回龙观医院等有限几所,其他省市的情况可想而知。相反,大大小小的公立、私立医院中男科、口腔甚至整形等科室越来越多,越来越严重的抑郁症问题,却被自上而下地忽略了。

而在知乎上,“抑郁症”话题下有一些讨论。它们集中于一些抑郁症的病理、如何与抑郁症病人相处、与抑郁症患者谈恋爱是什么感受等基础话题,而优秀认真的回答也往往只来自那些自己或是身边有抑郁症患者的知乎网友。知乎上尚且如此,大众主动关心、了解这件事的又能有多少?

这件事让我想起了今年早些时候的魏则西事件,它同样是用一条生命,换来了大众对百度虚假医疗广告的讨论和警惕。魏则西的死,比此前任何一次百度医疗广告问题的新闻讨论得更广泛,发酵的时间更长,也真正迫使百度作出了改变。但这件事难道不也很荒谬吗?一件本该被大众知道的事,却需要一个年轻的生命为代价来警醒大众,这代价是不是也太大了?而且据我所知,被百度医疗广告误导的绝不止魏则西一人,百度对此类事件的处理方式是,宁可高价低调赔偿受害者,也不断掉医疗广告,因为这样做的性价比更高。

类似的事件还有著名的孙志刚案。2003 年,一个二十多岁的年轻人在收容所死亡,在媒体的曝光和追责下,这次事件最终推动了中国收容制度的废止。同样,雾霾问题引发全民关注和讨论,也“多亏了”柴静《苍穹之下》的演讲。

正是如此,当社交网络上那些“不理性”的声音出现的时候,我只能批评,不想他们被抹杀。群体无意识造成的结果有好有坏,那些针对事件甚至个人谩骂的人群,和那些对另一些事件刨根问底地追责的人群,很可能是同一群人。社交网络给了人们讨论时事的空间,也着实地推动了一些改变的发生。

但我们本该可以用代价更小的方式来了解这些信息不是么?我们本该在大学教育和职场交往中就对抑郁症有所了解,却被淹没在了就业和生存的压力当中;我们本该用来获得信息的搜素引擎,却因商业利益被人为地设置了障碍;一些本该发生的社会进步,却不得不被严重的事件和媒体的曝光推动着进行;一些本该早得到重视的社会问题,却只有靠一场演讲才能收获关注,好像在此之前北京冬天的雾霾都不存在似的。

我觉得,一个健康正常的社会,承担唤起人们意识、推动社会改变任务的,不应该是这些悲剧。

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在今天的互联网公司,「工程师文化」是一个常识

Broadcasted at September 19, 2016 at 12:58PM:

作者:黑板报值日生

本文来自酷壳 CoolShell.cn,作者为陈皓,亚马逊中国研发经理,酷壳(CoolShell.cn)博主,亚马逊中国研发经理。14年软件开发相关工作经验,8年以上项目和团队管理经验,原标题《什么是工程师文化》。


四年前,我在 QCon 上演讲了一个《建一支强大的小团队》(整理后的 PPT 分享于这里)提到了工程师文化,今天,我想在这里再写一篇关于工程师文化的文章,一方面是因为我又有了一些想法和体会,另一方面,因为我也正走在创业的道路,毫无疑问,要建一个有浓重的工程师文化的团队或公司,所以有必要把自己的想关想法开有成白底黑字的「字据」,以供打自己的脸——「要是未来没有做到,这篇文章就打我未来的脸」||「这篇文章太幼稚了,未来的我会打我现在的脸」,我希望是前者。

Again,这篇文章不是招人的贴子,因为我觉得,招聘第一重要的事,不是发招聘广告或是找猎头挖人,而是先得让自己变成一个能配得上真正工程师的公司,然后再谈吸引人的事。

为什么要工程师文化

看看最近二十年来社会的发展,计算机和互联网已经渗透到了这个社会的每一个角落,各式各样的计算机技术成为了整个世界发展的强大引擎,各式各样的创新,无论是业务创新还是技术创新,都是依托于技术的快速演进,技术成了解放生产力提高社会运作的效率的中坚力量。以美帝国主义为首的技术创新公司着着实实的改变着这个世界和人类的生活和生产习惯。

今天,每个从事计算机行业的技术人员都应该感到幸运,因为,我们不但选对了行业,也出生在了正确的时代,可能感受到前所未有的刺激和变化,相比起我们的父辈,我们的人生,能经历这样的时代,实在是一种幸运。所以,选对了职业并出生在了正确的年代的我们,只是需要思考的一个问题就是,我是否呆在了正确的地方?

在我看来,这个世界上有三种商业公司:

  • 运营或销售驱动型的公司。这类的公司以运营和营销见长,技术对于他们来说,更多的只是为了支持大规模的营销活动,以及成本上的控制,所以,基本上来说不需要技术创新。这种公司最大的问题就是缺乏安全感。
  • 产品驱动型的公司。这类公司以产品见长,通过创造能提升用户生活体验的产品见长,技术对于他们来说,除了支持大规模的在线用户之外,他们会更多的去寻找那些为了增强用户体验,提高整个业务流程效率的技术创新。比如:UI 的交互方面的,整个业务流程方面的。这种公司最大的问题,就是容易被别人模仿和抄袭。
  • 技术驱动型的公司。这类的公司相信技术能改变世界,他们更多的是用强大的工程技术来创造有颠覆性的东西,更多的是用各种自动化的技术取代人类。比如:近代的蒸汽机技术取代了大量的人工,数字技术取代了大量信息传递的人工,现代,这类公司还希望通过人工智能来取代愚蠢的人类来做决定。这种公司最大的问题就是可能做出叫好不叫座的东西。

这三种公司都可能成功,也都有问题,但是,无一例外,他们都需要强大的技术支撑,只不过,他们把技术所放在的位置不一样。

无论你有多么的看不起技术人员,你都无法否认,你今天的生活相当的依赖这帮工程师,没有他们,你恐怕都不知道怎么生活了。邓爷爷几十年前就说过——「科学技术是第一生产力」,无论什么样的科学技术的理论要落地都会依赖于工程技术有多先进。

所以,在今天,作为一个 IT 或互联网公司,「工程师文化」不是一个问题,而是一个常识!

工程师文化的特征

我下面罗列的这些特征来源于,Google 的《重新定义公司》,我在 Amazon 的经历,37Signals 的《Rework》,Quora 上的 What Makes Good Engineering Culture? Slideshare 上的 What Makes Good Engineering Culture,以及我最近这半年来的一些实践。

对我来说,我可以简单的把这多的工程师文化的总结成两大类:「自由」和「效率」。

本来还应该有个「创新」,但我个人认为,创新的前提是——在自由的环境下对提高效率的痴迷,就一定会发生创新。

创新不是凭空出现新的东西,其实,观察一下人类的发展史,不难发现,几乎所有的创新基本上跳出原来的思维模式用新的思维模式对原有问题的效率进行质的提升。比如:通信、交通、医疗、教育、生活……几乎全都是在优化效率。

所以,如果你的精神不自由,你很难跳出老的思维模式,你用老的思维模式你一定不会想到新的方法和方式,如果不是对效率的提升,这个创新可能会不接地气。

自由

首先,工程师文化意味的创新文化,工程师都是有创新冲动的人,因为手里有创造技能的人通常都想创造点什么。而创新的源泉水来源于精神的解放,精神自由才会引发各式各样的奇思怪想,才会有常人觉得不可能的疯狂想法和想像力,而这些想法和想像力导致了创新。

精神上的自由具体表现在:

  • 自我驱动。自己管理自己是最好的管理。最失败的管理就是家长和保姆式的管理。兴趣出发的工作才可能迸发出真正的动力。
  • 灵活的工作时间和地点。工程师们更多的是脑力工作,而不是体力工作,工作上时间和地点的自由安排可以让工程师们的脑力工作更有效。Remote 是一个很不错的工作方式,开源社区基本上都是这钟方式。和 Remote 有关的话题可参看这本书《Remote
  • 信息平等。这意味着,全体员工得到的是原始信息,而不是被管理者们层层加工消化后的信息,大的包括战略、方向、目标、财务,小的包括文档、代码、和知识的共享等。同样,也表现在意见表达上,任何人都有可能表达自己的意见和建议的平等机会,这样才会激发出更多的思路和思辩,从而有不同的更好的思路出现。而不是,大家都看到了问题,而没有人敢说。在 Google 除了代码全员共享,还有 Thanks God, It』s Friday 的文化,每周五,高管们会出来,任员工提各种尖锐的问题,在 Amazon,代码和文档基本上全员开放,包括财务报表也对员工开放,另外,除了所有的 NB 的 Principle SDE 隔三岔五都会有一个 Principle Talk,有很多 Talk 相当令人开脑洞,还有 Amazon 内部的 Up the River 文化,每年会选出一批公司最聪明最有想法的人集思会,讨公司下一步的和战略,并可以把相应的 KPI 直接按给 Senior VP。
  • 不害怕错误。处理错误的正确的姿势是分析总结教训,而不是惩罚故障人。前者让人改善进步,后者让人萎缩不前。最大的错误就是不敢犯错,最大的问题就是不敢直面问题。
  • 宽松的审批系统甚至没有审批系统。审批通常暗示着三件事,1)对人的不完全信任,2)繁琐的流程,3)思维上的束服。这些都是创新和想像力的天敌。一个公司的监管、审批、流程越重,这个公司的活力也就越差。
  • 20% 的自由时间。这是 Google 公司提出来的,员工有 20% 自由的时间做自己想做的项目,Gmail 就是这么出来的。

效率

工程师天生是追求效率的。有人说认为程序员花大量的时间做自动化的工具,还不如人肉的效率高,比如,写自动化的脚本花 5 个小时,而重复做这件事 200 次只花 3 个小时。有这样的理解的人根本不懂工程。

一方面,这个工具可以共享重用,更多的人可以从中受益,而不是微观上的比较。更重要的是,这是一种文化,一种提高效率的文化,他会鼓励更多的这样的事情发生。如果你因为一个程序员花大量的时间开发自动化的工具,而认为这个程序员没有效率,对之批评甚至惩罚的话,那么你就扼杀了提高效率的文化(关于效率,大家可以看看我的另一篇文章《关于加班和效率》,你会真正了解什么是效率)

人类之所以比别的动物聪明就是会使用和发明工具,而古语也有云:「工欲善其事,必先利其器」,看看美军的装备你就知道占争工具的好坏有多重要了,一个公司的强大之处在执行力,而执行力的强大之处在于你有什么样的支持工具。这些,已经不是工程师文化,而是人类发展的文化。

针对于工程师文化来说,尤其是软件工程,提升工程效率的具体表现如下:

  • 简化。简化不是简陋,简单的东西通常意味着用户更好理解,也意味着更容易的维护和运维。就像阿里推行的「小而美」,就像乔布期推崇的「没有产品手册简单易用的产品」,就像 Amazon 推行的 Working Backwards 里说的那样,一个新的产品或功能,产品经理需要写三个文档:媒体公关文、用户手册、常见问题,三个文档不准备超过两页 A4 纸,且不准用任何图片说明。
  • 残酷无情的推行自动化。编写程序的最本质的东西就是自动化,看看人类发展史上自动化了多少东西。对于自动化来说,不仅仅只是消除人肉的重复劳动,更重要的是,很多事情人完全干不过机器,比如加一台机器,程序在秒级就可以完成,人是永远不可能达到这样的速度的。自动化需要大力开发提高生产力的工具,比如:持续集成,持续部署,自动化运维,基础自动化运维,甚至自动化的运营工具。(Amazon 的软件工程中对自动化和简代相当迷恋)
  • 避免无效率的组织架构和无效率的管理。这体现在这些方面:1)扁平化的组织架构,2)努力用自动化工具取代支持型的工作,3)不超过 10 个人的全栈小团队,4)不按人员的技能分工而是按其负责的产品或功能分工(关于分工,请参看《让我们来谈谈分工》),5)通过产品的目标或信条 Tenets 来减少沟通和决策过程(Amazon 里的每个部门,每个团队,每个产品都有自己的 Tenets,这个 Tenets 标明了要什么不要什么,比如:AWS 的几个信条:运维是最高优级的——这意味着只要是会让运维变得复杂的需求都可能会工程团队被拒掉,Throughput & Laentcy 不能更差——这意味着,功能要为性能让路,因为性能变差了,用户就要买更多的资源)
  • 正确的组件抽象。抽象是简化的一部份,一方面,抽象意味着重用和通用,另一方面抽象意味着强大的扩展性,以适配各种可能性。最重要的是,抽象意味着技术能力的输出,无论是内部的其它团队还外部的团队。比如:Google 的 MapReduce/BigTable,FaceBook 的 Thrift,还有 Amazon 内部的 WebService 框架 Coral Service、处理日志监控的 Timber,以及全线 AWS 产品都用到的 Amazon Lock Framework(一个分布式锁框架)……
  • 开发高质量的产品。因为高质量的代码,不但可以容易的修改和维护,还可以因为少处理线上故障,从而有更多的时间去为未来做更多创造性的工作。这意味着需要有非常严谨的 Design Review,Code Review,以及测试,关于 Code Review,可以参看这篇文章《从 Code Review 谈如何做技术》,关于严谨的测试,可以参看这篇文章《如何做性能测试
  • 不断的提高标准以及招聘最好的人。取法其上,得乎其中,取法其中,得乎其下,取法其下,法不得也。如果一个公司或一个团队想变得越来越好,越来越强大的话,就必需要不断的提高自己的工作标准,提高工作标准意味着要不断地招聘最好的人。在 Amazon 和 Google 的招聘官中都有一个叫 Bar Rasier 的人,这个人就是为了提高招聘标准而设立的。
  • 创建一个持续改善的文化。一个好的组织,一个好的团队,是需要不断反思前进的,这需要全体员工一起来的。微观层面上,在项目做完后需要有一个总结会分析项目中的得失,在故障出现后,需要有故障分析会,反思得失,在 Amazon,严重的故障,需要写一个 COE(Correction of Errors)的文档,其中有一节叫「Ask 5 Whys」,让你自己问自己至少 5 个为什么。在宏观层面,一个公司每年都应该做一定的工作数据分析或是员工调查,比如,是否招聘到了不错的人、工作的投入产出比,员工在哪些地方花时间了,等等,然后不断的用技术手段来改善。(Amazon 每年的工程师员工调查表是我活那么大见过的最细最细的调查表了,问题除了对公司、经理、文化的,还有从,日常工作、开发环境、持结集成,测试自动化、产品质量、软件架构、软件维护、线上问题处理、年度计划、数据仓库建设、通用工具投票……这个员工调查直接导致公司的对工程的投资方向)

工程师文化如何落地

如果你要让任何文化在公司内得到执行,你有下面几个手段可以选择:

  • 通过政治手段:你需要把三个地方——招聘、绩效考核心 & 升职。比如,你要落地工程师文化中的简化和自动化,那你你在招聘的时候,你需要把懂简化和喜欢自动化的人招进来,然后在绩效考核和升职的地方设置上一条硬性指标——你今年简化了什么?自动化了什么?如果没有,对不起不但不能升职,绩效可能还不达标。
  • 通过经济手段:让不做这事的成本 > 要做这个的成本。然后,正常的人类都会选择成本低的方案。比如,如果你要推行 Design/Code Review/UT 以提高质量,你就把 QA 和 OPS 团队全挪到一边去,让 Dev 团队自己测试,自己负责,而 QA 和 OPS 团队只是帮你做工具罢了,而测试和运维的事全是你 DEV 的 Ownership,出了故障也是 dev 自己负责,于是,他们就会发现,不做 code review 和 ut 的成本远远大于做 code review/ut 的成本,他们就会去做的。

最后,工程师文化要落地,还有几个小条件:

第一,团队要小,Ownership 很重要,Eat Your Own Dog Food。没有人帮你擦屁股,自己的屎自己吃,没有痛苦,不会产生想进步的动力。

第二,热爱学习和尝试,学习尝试新的技术,开拓眼界,学习尝试新的思维方式,否则,呆在原地,原有的思维方式只会让你在原地打转转。

第三,老板更多的相信技术而不是管理。相信技术会用技术来解决问题,相信管理,那就只会有制度、流程和价值观来解决问题。

其它

说了这么多,时代还在发展,不过,这是我这么多年经历或看到的工程师文化的东西了。最后吐几个槽——

对于 996 和加班这个事,对于工程师来说从来都不是问题,在解决技术问题或是创造的时候,工程师是个很自觉的群体,基本不需要有别人驱动,工程师是最乐意 Work Hard 的人了。我相信几乎所有走上编程这个职业的人来说,基本上都是兴趣所至,觉得编程很有趣,但却被各个公司 996 搞得对编程毫无兴趣。为什么,你们这些公司要向中国的教育学习呢?人家本来对这事有比较高的兴趣的,但就是要通过考试/KPI/996 这些东西把人家的兴趣一点一点的磨灭掉,把人变成机器、奴隶、牲口,让人对学习和工作产生了厌倦和讨厌,会是你们这些管理者们所希望的?是不是只有把人变得不思进取了,你们才会管理?就像《软件开发中的两种管理方式》中说的第一种人一样?

另外,我不知道,为什么我一说这些东西,就会有很多人(包括程序员自己)来和我说我是个理想主义者,这些已经不是什么理想了,已被很多成功的公司用了很多很多年了。只是你没有见到过罢了。还有的人说,因为中国的国情不同。这更让我费解了。这让我想到了当年大清朝派了一堆人出国考察后回来后,说外国的那套共和的东西不符合中国国情,最终也在历史的潮流中被淹没掉了。另外,什么叫「中国的国情不同」?中国有全世界数一数二的互联网用户,也有全世界数一数二的市场,不再是以前那个一穷二白的年代了,中国的国情到底有哪些不同呢?

我不知道各位工程师是为什么活的?但我觉得,我们选择了一个刺激的职业,也赶上了这个行业大发展的时代,我们不妨扪心自问一下,你是否愿意让自己的能力、青春和热情就这样被磨灭了?

头图购自华盖创意

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世界各地的45位音乐家录制了一首《Heal The Wolrd》

VeraCrypt将进行安全审计

Broadcasted at August 17, 2016 at 12:14AM:
喵好消息
在DuckDuckGo 和VikingVPN的资助下,QuarksLab将对开源加密软件VeraCrypt进行安全审计。VeraCrypt是TrueCrypt的分支,主要开发者是法国的Mounir Idrassi,他在TrueCrypt基础上强化了防暴力破解功能。安全审计对于一款加密软件至关重要,QuarksLab将致力于寻找软件的漏洞和后门,审计结果将首先提供给VeraCrypt的开发者,以避免将新发现的0day漏洞泄漏,在主要漏洞修复之后,安全审计报告将正式公布。
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现在看来 小学课本还真是又红又专,政治教育从娃娃抓起。我如果是家长,会不会拒绝使用这样的教科书呢RT @书画界:【 曾经的语文课本插图,大家还有印象吗?】更多精彩内容敬请关注:@书画界 #书画知识大全##书画界#

Broadcasted at August 16, 2016 at 10:18AM:

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在Pokemon go的诱惑下有多少小孩会上陌生人的车

08年她在北京感动数万观众 现在却命丧大海

Broadcasted at August 4, 2016 at 11:35PM:

8年前的北京鸟巢,来自非洲国家索马里的17岁的萨米亚参加了女子200米预赛。萨米亚回国之后,想再次投入训练的时候,遇到的最大困难是反 政府恐怖组织索马里青年党的高压控制。2012年,萨米亚逃离家乡,乘坐严重超载的小船,掉落水中不幸溺亡,年仅21岁。



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老板的审美、设计师的任性、其他部门的质疑……怎么破?

Broadcasted at August 3, 2016 at 11:22PM:

7月初的时候,我参加IxDC大会的「设计管理」峰会,与另外几位嘉宾一起就设计管理这个主题分享一点各自的理解和看法。事后来看,真心感谢现场观众的支持和爱护。我们几位“主讲人”都算交出了合格的答卷。峰会最后一个环节的现场问答由于时间缘故,无法对所有的提问一一作答。不过,细心的志愿者主动帮助汇总和整理了没能现场回答的问题。于是,就有了这一篇的场外问答集。

因为主题是设计管理,因此关于具体设计本身的问题并不包括在这个问答集中。此外,我把相似的问题进行了合并,并尽可能根据问题的相关性加以组织,重新分为以下七类:

  1. 设计评审

  2. 考核和KPI

  3. 设计师的成长

  4. 设计思维

  5. 团队定位

  6. 跨部门协作

  7. 需求管理

设计在价值正被越来越多的企业所认识到。我的这些回答希望能够为遇到类似问题的朋友们提供一点思路上的启发。因为每个团队的情况都有所不同,具体的措施未必具有直接可实施性,生搬硬套搞不好反而会适得其反。

一、有关设计评审的提问

  • 对于大公司里面的设计作品,如何评审才是合理的流程?

  • 日常的设计评审流程应该怎样才好?例如日常运营需要的视觉设计,由视觉leader来拍板定稿合理吗?还是要团队一起拍板?

  • 设计方案评审中,有时会对方案投票。但人员素质不一,如何考虑方案评审中民主化的分量?

管理者的职责,除了管人之外,最重要的就是做决策。视觉方案由视觉leader拍板没有什么不合理。如果项目很重要,那就在视觉leader拍板后再由TA的上级审核确认。无论什么时候,交给团队拍板都是非常糟糕的方式。决策前可以征询团队意见,但决策绝对不需要投票。

把方案付诸投票的做法看似民主,其实是极其不可取的,也是不负责任的。民主不是“最佳”的同义词。民主的代价是低效和折衷。因此,如果我们真的在乎好设计,那么就把这个决策权交给公司里对“好设计”有深度理解的人就好。如果公司里没有这样的人,那就应该花心思去吸引这样的人加入公司。总之,评审本身并不需要民主。

设计评审的目的不只是看设计,更需要在满足功能需求和业务需求的基础上考量设计方案的好坏。因此,设计评审的前提是设计方和需求方对于这一次的设计需求和设计目标已经达成明确共识。在缺乏共识的情况下进行评审的意义不大,很容易成为自说自话。

评审本身,可以大致分以下几步进行核查:

(1)完备:所有的功能需求是否都得到支持;

(2)合规:设计方案是否符合公司的基本设计规范和一致性;

(3)架构:信息架构和组织方式是否合理;

(4)可用:设计方案在可用性方面是否不存在明显问题;

(5)交互:围绕设计目标所做的每一项针对性设计是否合理;

(6)视觉:视觉方案是否符合品牌调性和目标用户的审美;

(7)原创:整体方案是否不存在抄袭行为。

二、有关考核和KPI的提问

  • 对设计师考核的问题,有没有比较科学的考评方法?

  • 对设计师应该如何考核KPI?设计团队KPI怎么制定合理?从哪些方面?

  • 考核不好,KPI也不好,那最后的推进方式是什么?

  • 设计团队如何抗衡运营KPI?运营手段与设计规范相冲突时,设计团队应该坚持规范还是如何处理?

  • 我们谈设计管理,工作的管理有很多工具,人的管理的方法论是什么?大小团队是有区分的,能否给出一些管理方式的案例?对于设计师还是需要评估考核,不论团队内部还是参与到项目设计中,需要竞争,也要提供晋升通道。

KPI是个很复杂的问题。人是多样和复杂的,怎么管好人和企业是什么文化,管理者自己是什么特质,以及团队里都有什么样的人有很大关系。笼统地说,就是选对人,用好人,留住人。在管理这条路上,我也仍然在学习中。

在实践中,我把最重要的KPI分为两类来考虑。它们分别对应的是对业务的和对团队的贡献。对业务的KPI,要根据在公司的组织架构中,设计和市场的远近来选择不同的变量。离市场近的,可以考虑让设计师直接扛业务指标。离市场远的,就从服务角度来设定KPI。对团队的KPI,需要管理者为每个设计师设定其当下对于团队的价值。设定团队KPI的思路其实和前面是类似的,即体现为对业务的贡献和对大部门的贡献。

考核和KPI的效果都不好的原因多半是没有选好评价用的变量。在我看来,不用去理会评价体系是叫什么名称。既然现有的不好用,那就去琢磨到底是哪些方面没有在现有的评价体系中得到体现,哪些正在应用的指标并不能给出有效的评价,然后试着重新选择或调整变量。这本身也是一个试错和迭代的过程。

虽然运营的很多设计需求很碎很杂很乱,但是设计团队没有必要和运营相抗衡。比较理想的做法是运营团队有自己的设计师,满足自己的设计需求。作为产品的设计团队,就可以专注于产品的设计。如果必须由设计团队来支持运营的设计需求,那么最好是指定专人来做。例如将团队里资历最浅的设计师分出一部分精力用于提供运营支持。这样做的好处是可以让新成员熟悉运营团队及其需求,并随着TA们的成长而过渡到对产品设计的专注上。

运营的设计和产品的设计是不同性质和目的的设计,没有必要要求运营的设计必须符合设计规范。但是,这也并不意味着运营可以想怎么做就怎么做。较好的做法是在设计规范中逐条注明是否需要运营遵从。

在我的团队中,我很强调设计师在理性和感性两方面的融合与平衡。除了手上功夫好,思路开阔之外,我还要求设计师能够条理清晰地阐释自己的设计。再结合团队本身需要不断成长的需求,我一般会从五个维度评价一名设计师的综合能力。

(1)执行力:是否能够有效完成具体的设计需求;

(2)创新力:是否具有开阔的思路,能够提出有效的创新方案;

(3)理解力:是否具备逻辑思考和有效阐述设计方案的能力;

(4)协作性:是否能够与他人进行有效的沟通和协作;

(5)导性:是否能够有效给予年轻设计师指导和帮助。

不过,并不是每一位设计师都需要同时在这五个维度表现出色。前三项是“标配”,后两项是“加分项”。团队处于不同时期的时候,对每个设计师的能力要求会有不同的侧重。这就需要设计管理者能够根据团队的需要适时调整和引导每位设计师在某些维度上多下工夫。

三、有关设计师的成长的提问

  • 在管理中,有没有什么机制或方法来提升团队设计能力或设计水平,尤其对于成长中的团队?

  • 设计规范导入易导致刚刚从业的设计人员存在过分依赖情况,降低创新意识。成长期团队应如何应对?

  • 对于涉及团队中的成长型设计人员,如何有效帮助他们提升设计水平?有时候会担心过多的干预会影响他们的创意和积极性,但如果放任最后的成果又往往达不到要求。设计师大部分都很有个性,所以沟通修改往往也不会很顺利。除了磨练他们自己的个性外,在设计团队管理者角度有什么技巧可言么?

  • 用户体验设计团队中,管理者与设计师之间以怎样的方式相处最佳?狼与羊,狼与狼,羊与羊?

关于设计师在团队中的成长,没有什么秘密。在团队层面上,就是鼓励大家多交流多讨论。比如每周固定一个时间,让设计师轮流分享自己近期的设计,重点是分享设计背后的细节思考,以及最终设计的不足或缺憾。同时,让其他设计师发表各自的见解和建议,形成集体讨论。不过,从管理角度说,不应该为这件事分配太多的时间,因为设计师的成长从根本上说应该是自我驱动的。依赖管理者的鞭策才能成长的设计师我认为是不值得培养的。

同样的道理,设计规范的导入就不需要过分照顾新从业人员的“惰性”。在规范问题上,要清楚规范并不是把设计变成搭积木,而只是为设计定义了一些边界。只要在边界以内,是允许创新的。设计主管有责任把设计规范的正确理解传递给新的成员。如果出现个别设计师创新力不足的情况,应该及时给予提醒和关注。上面提到的团队内部的设计分享为年轻设计师的学习成长提供了一个有效途径。如果团队新成员较多的话,那么可以定期组织一次围绕规范的创新工作坊来强化大家对规范的理解和应用。

我在峰会现场的发言中有提到,那些认为设计团队的氛围就应该是“平等自由、一团和气”的设计管理者在我看来是不合格的。在我看来,对设计师群体的管理不见得就要采用多么特别的管理方式。设计师“难搞”的地方不是个性,而是傲气。

设计师的傲气在管理上的表现就是不服管。程序员、工程师也都是很有个性的群体,但他们与设计师不同的地方在于基本上都可以通过讲道理解决工作上的争议。而有些设计师要显得过于感性一些,要“哄”要“捧”。

作为设计团队的管理者,要处理好“哄”、“捧”和理性之间的关系。我自己的经验是从接手或组建团队的第一天开始,就要明确“人”和“事”上的原则:对人将心比心,对事以理服人。

管理者与设计师之间的相处之道,我认为最好的方式是合作模式。是狼是羊都不是重点,重点是不要把两者处理成管人和被人管的对立关系。管理者的工作分工是从事管理,设计师的工作分工是从事设计。双方在合作模式中实现共赢。

管理者面对还在成长中的年轻设计师,理应多一点耐心。举例来说,你可以和TA坐下来,让TA对自己愿意接受的干预度给一个度量。在项目风险可控的情况下,你要尽可能满足TA的这个预期。然后根据每次的实际产出结果进行调整,找到更合理的干预度。这样作为设计师也很清楚你对TA的干预并不是心血来潮,而是基于TA的工作能力。要想获得更少的干预,TA就需要更快地成长。

四、有关设计思维的提问

  • 在一家传统生产制造型企业,应该由什么角色的人来推动design thinking方法论?因为遇到一个困难,做设计的没有市场观,做市场的不懂技术,谁也说服不了谁。

  • 如何让传统的公司具备设计DNA,具体方法又是什么?

  • 针对设计管理驱动设计创新中,“驱动”这个动词在项目实施上有哪些可推荐的操作流程或指导?

  • 产品设计如何用好“设计思维”?希望能举例说明。

  • 如何把design thinking方法论结合其他项目推动方法论更好地在项目实施中运用?

要在产品设计中用好“设计思维”,简单说就是在任何一个用户触点上都用心设计,保持一致的、能够打动人的体验。至于例子,苹果公司有的是。

今天还只是少数公司可以真正做到以设计进行驱动。如何实现“驱动”是个十分复杂的话题。我可以简单列出几个要点:

  • 从上而下,先在最高管理层确立对“设计”的理解;

  • 跨部门文化建设,不把“设计思维”局限在设计部门里;

  • 注重每一个用户触点的设计,而不只是在产品界面上;

  • “品牌-体验-设计”的深度融合;

  • 坚持,坚持,再坚持!

设计和市场谁也说服不了对方的情况很常见,因为不同职能部门在不同的语境里难免出现自说自话。要推动design thinking成为一种跨部门的共识,需要企业自上而下的推动。因此,从根本上说,这是一个需要CEO或者负责用户体验的副总裁来牵头并保持关注的事情。对于传统公司而言,让大老板真正理解设计和设计的力量是关键。没有达成这一步,其他的都是空谈。

除了设计思维,今天还有一些流行的方法论。需要说明的一点是,将各种方法论加以叠加,不应该成为一个目的。将多种方法论放到单个项目中同时实施,很容易给项目增加不必要的复杂度。

此外,博采众长的前提是真正理解每一种方法论的精髓。当我们一定要结合多种方法论的时候,应该在熟练掌握至少其中一种方法论的基础上进行添加。无论如何都应该避免把两种都不熟悉的方法论加以叠加,这绝对会成为一个噩梦。在叠加的时候,不要采用简单的加法,而应该是对已经熟练掌握的方法论进行调整,并且是逐个环节加以调整。最后,通过在项目中的尝试来检验效果的好坏,并加以修正。关于方法论的运用,最根本也最有效的方式是逐步形成自己的方法论。

五、有关团队定位的提问

  • 如何管理高层审美,逐步输出并影响高层?

  • 新建的部门很容易出成果,但是时间久了以后发现小团队效率更高。虽然UED的存在更有利于人员成长,可是在领导面前比较苍白,体现商业价值非常必要。

  • UED成立后作为内部的资源池由各部门调用。但调用时间长了以后,外派的设计师成了产品线内的专家,很难进行人员扭转,产品线不肯换人。那么,UED是否有存在的必要?如何让UED在公司内部体现商业价值?

  • UED怎样摆脱“乙方”被动位置,真正在设计上、体验上有所突破变为主动?

高层审美的问题,是很多团队都会遭遇的现实问题。我对这个问题的处理,就是帮助高层确立“专业的事交给专业的人去做”的观念。具体做法上,一明一暗。明的方面就是要经常在高层面前谈论与审美相关的话题,并能言之有物。这不仅需要个人的深厚积累,还要有很好的表达能力。所以这要看个人性格及修为如何,并不适合每个人。暗的方面就是既要听高层的“指点江山”,又要坚持自己的正确判断。做两个版本,做对比测试,在时间轴上通过数据让高层逐渐认识到自己固执己见的见解并非真的很高明。

UED团队应该以何种形式的存在,并没有标准答案。当业务线还小的时候,使用公司内部共用的UED支持在结果上更有保障。当业务线壮大起来以后,拥有自己的设计力量就显得更为合理。UED团队,如果只是接需求做项目,那本质上和外部的设计咨询公司没有差别,存在的意义便很单薄。所以,从长远讲,内部的UED团队需要构建超越外部设计咨询公司的核心竞争力。作为UED团队的管理者,对于UED团队的定位要有自己的理解和坚持。

UED团队从被动支持变为主动引领,这个过程并不简单。实现转变的关键因素不在设计团队本身,而在高层。先要在高层形成设计驱动的观念,然后才是设计团队的出色表现加以彰显和巩固。这是一个只能自上而下的过程。但这并不意味着设计管理者就是被动地等待高层的顿悟。相反,在这个过程中,设计管理者扮演着十分关键的角色。光埋头把事情做好并不能保证会自然地实现从被动到主动的转变。

六、有关跨部门协作的提问

  • 工作中交互和产品人员的分工怎么调整?感觉这两者工作中交叉很多,有很多交换设计师做的产品人员不认可,或者觉得这块应该他们自己干。

  • 在产品快速迭代的过程中,交互设计跟不上产品迭代的步伐,该如何定位交互设计?

  • 设计提到的很多创新点,会在实际上线过程中受到来自程序、运营、销售各方面的制约和阻碍,怎样处理这种矛盾呢?

  • 设计创新的过程中,如何在开发部门和市场部门对设计价值的质疑和开发成本的阻力下进行有效的推动?

  • 跨业务线的项目,会让某两个小组临时融为一个小组来协同设计。这个时候,强调的就是协作和分享了,算是在试错,所以对于拿捏的方式还是有些疑问。

产品和交互之间的职能重叠在很多企业里普遍存在。产品做交互,交互做视觉,视觉做海报,是典型的职能错位。产品做的事情是从市场角度定义产品,也就是做什么,为谁做,做到什么程度,产生什么价值,以及怎么到达用户手里的问题。交互做的事情是把产品的功能需求转化为靠谱的交互设计方案,也就是定义用户该怎么使用自家产品的问题。

如果交互跟不上产品,那么可能的原因有两个:产品迭代太快或是交互设计太慢。

首先把这两个原因做一个剖析,不要简单要求交互加速。产品是不是必须跑这么快?慢一点可不可以?

假设说的确是交互的速度问题。那么接下来要解决的是交互设计的提速。可以有以下一些措施供参考:

  • 优化产品到交互的衔接流程

  • 建立设计规范

  • 提供设计中间件

  • 增加交互设计师的数量

  • 用高级交互设计师置换经验不足的新人

但不管怎样,交互设计的定位不会改变,也不应该改变。产品因为交互跟不上就自己动手做交互并不解决问题,只会带来更大的问题。至少我没有见到过成功案例。

不管具体是因为什么原因,在存在质疑的情况下推进设计创新是几乎不可能成功的。处在这种境地中,就要把角色换一换。不要追求设计驱动,尤其避免强推设计。我个人觉得较合适的做法是改以配合为主,去发现开发或市场部门好的创新想法,然后帮助完善和呈现,再争取加入一两个设计上的创意。换句话说,先从小贡献者做起。不要时时刻刻把自己当作一个引领者。

开展跨部门协作是不可避免的。其中最大的风险不是各自团队的专业能力,而是各自的“hidden agenda”。

不要把“为了让项目更好”当作开展跨部门协作的第一目标。当然,我们都希望项目能更好。但是,跨部门协作的成功率并不高。在正式开始协作前,需要先想清楚两个小组通过协作各自能够获得什么实实在在的利益。这个利益是要能够体现在KPI中的。尽管我们反对KPI驱动的工作模式,但是在协作关系中必须假设对方会以KPI作为考量。

两个小组的协作,要避免直接指挥对方团队的人。构建一个leader对leader层面的定期沟通机制很关键。这样出现问题或是需要调整资源的时候才能够及时沟通,及时决策。做好自己一方的事情,承诺的一定要做到,这会增加对方兑现承诺的概率。

既然是试错,一定要在协作之初就让对方团队清楚项目的试错风险。如果失败了,对双方团队有没有影响,能不能承受。不要只看到成功的诱惑而忽视失败的可能。从这个意义上说,项目的拿捏关键点是不要把目标定得太高。小成比一无所成要好很多。

如果双方是第一次协作,那不要对项目的成功抱太大希望。项目在试错,团队协作也在试错,成功的概率自然小了许多。都算50%的概率,最后也只有25%的概率会顺利。所以,从保护自身团队的角度出发,要把项目风险事先和团队沟通清楚,出现问题才不至于陷入混乱。

设计过程中一定会有很多创意。这些创意可能很酷炫,但不一定现实。这种看似矛盾的状况其实是个沟通的问题。站在设计的角度,一定要清楚创意可以天马行空,但创新必须力所能及。设计首先不要把来自开发、运营、销售等其他职能的限制条件看作是对创新的制约和阻碍。这些限制条件一直都在那里,只是我们没有去注意和了解,直到被创意燃烧到兴奋的时候才意识到。

多和其他部们交流,了解这些限制条件。当创意涌现的时候,先在设计内部以及邀请相关部门评估是否会触及这些限制条件,然后根据创意的重要性来决定是否值得尝试突破限制。接下来就应该和相关部门展开积极的沟通,一起寻找解决之道。而不是摆开一副“你们都不懂,直接照我这样做就好”的姿态。

把创新作为多方合作的共同产物,而不是只看到自己的功劳,把别人都当作支持角色。当开发、运营、销售都能够感受到自己在其中的贡献的时候,自然就不会有什么不可调和的矛盾了。

七、有关需求管理的提问

  • 怎么看待业务频繁的需求变动?如何从管理角度正确平衡需求与设计?

  • 产品发布前,疯狂改UI的issue,都是这样的么?

  • 设计与项目进度如何协调?设计也和产品一样有迭代概念吗?

需求变动在新的产品尝试中很正常。但频繁的变动就有些不正常了。出现这个局面,大概是流程、项目管理、专业性这几个方面中的一个或几个出了问题。

遇到这种情况,要立刻和业务方沟通,理清原因。是市场变化太快,还是需求方太多,还是需求方的想法太多,还是其他什么原因。一定要搞清楚。站在设计团队角度,要在协作过程中持续对业务方进行“信任”评价。信任等级越差,就应该越坚决地拒绝业务方提出的一些需求变更。这也意味着,设计团队对于产品和业务需要有自己的理解和判断,只是埋头做设计是不够的。因为那样就完全不知道该拒绝那些需求。团队里需要有对“生意”敏感和有想法的人。

另外,设计应该出现在项目进度计划中。我在不少公司看到项目进度中的“设计”环节并不是由设计团队给出的。“倒推法”看似合理,但挤压的往往都是研究和设计的时间。所以,设计团队需要参与到项目进度的讨论中,并负责给出“设计”环节的进度估计。如果这点都被排斥在外,那设计团队在组织内的地位差不多就是美工了。如此,也不用操心去协调进度,应该操心怎样提升内部影响力。

设计也有迭代的概念。我们经常会看到的大改版就是迭代。这一点,和产品没有什么不同。

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